Ik heb recent een abonnement cadeau gekregen op de Harvard Business Review. Een heerlijk medium als het gaat om mens en werk. Mijn oog viel in januari gelijk op een artikel over talentmanagement. De insteek was: hoe kan je de professionele kwaliteiten van je mensen bevorderen. Opdat ze niet weglopen en zich verbinden aan de prestatie van je organisatie. Goede vraag. De kern van het antwoord was: door je medewerkers te stimuleren eigenaar te worden van hun eigen loopbaan.

Dat is mij uit het hart gegrepen. In alle branches (gezondheidszorg, onderwijs, overheid, commerciële dienstverlening, maakindustrie, landbouw) gelden vaak gedetailleerde protocollen. De professionele medewerker wordt geacht die te volgen. Echter, de werkelijkheid laat een geheel ander beeld zien. Mensen op de werkvloeren van een ziekenhuis, een school, de belastingdienst, een veehouderij lopen de hele dag door tegen allerlei onverwachte situaties aan. Die moeten zij oplossen. Dat is de kern van hun professie. Talent houdt van oplossingen. Iedere werkorganisatie is gebaat bij medewerkers die durven handelen vanuit hun beste kunnen, vanuit hun talent. En iedere medewerker heeft er baat bij om uitgedaagd te worden te durven handelen vanuit een groeiende besef van eigenheid. Kortom: stimuleer mensen om eigenaar te worden van hun eigen functie.

Hoe doe je dat? Daar zijn natuurlijk allerlei instrumenten voor in omloop. In mijn ogen is het allerbeste instrument de periodieke 1 op 1 bila tussen een medewerker en diens teamleider. Waarom?

1. in een periodieke bila krijg je als teamleider een gedetailleerd beeld van waar jouw medewerker goed in is en waar verbetering mogelijk is. Je kunt je medewerker stimuleren en uitdagen. En je kunt ook oplossingen vragen voor de problemen waar je als team tegenaan loopt. Medewerkers hebben vanuit hun talent vaak verrassende inzichten, komen met antwoorden waar je zelf niet aan zou denken. Door hier naar te vragen groeien medewerkers in hun gevoel van eigenwaarde.
2. in je bila contacten krijg je een steeds beter beeld van waar je medewerker bijzonder goed in is. En van daaruit kan je de taakverdeling in je team verfijnen. Voor welke klussen, projecten of vaste taken kan je mensen het beste vragen. Ook je medewerkers aan elkaar koppelen, wie kan het beste samenwerken met wie. Al doende kan je zelf als teamleider steeds minder een restpost blijven van unfinished business en steeds meer een coachende leidinggevende zijn.

Zoals gezegd, de bila is een onvervangbaar instrument voor het uitdagen en stimuleren van medewerkers. Daar kan geen systeem van beoordeling, interne of externe opleiding tegenop. Wil dit instrument echt renderen dan zijn er wel een paar randvoorwaarden:

1. maak de bila periodiek. Hoe vaak hangt af van de haalbaarheid in de werkpraktijk. Als er een haalbare frequentie is gevonden, hou die dan stug vol. Dan maak je jouw bila tot een heilig moment voor beide partijen.
2. hou het kort. Liever geen social talk, maar gelijk ter zake. Liefst beginnen met iets dat goed gegaan is (een hit). Dan de nummer 1 hete aardappel bij je medewerker. En dan nog een kwestie waar je zelf als teamleider tegenaan loopt. Ik denk dat 20 – 30 minuten genoeg moet zijn.
3. zeg je bila niet af, tenzij er bijzondere omstandigheden zijn. Dan geef je er blijk van je medewerker als prio nummer 1 te zien. Want dat is die medewerker ook.

In dit blogje spreek ik steeds over ‘je’. Dan bedoel ik de teamleider. Mijn pleidooi voor het heilig maken van de bila geldt echter ook voor de medewerker. Mocht er geen praktijk zijn van een periodieke bila, vraag er dan om. Je hebt er als medewerker belang bij. Groot belang zelfs. Want niemand anders dan je teamleider heeft die concrete kijk op jouw doen en laten. En niemand kan jou beter uitdagen om te groeien in je professie. Of zelfs de weg te wijzen naar een andere job die veel beter aansluit bij jouw talent.

In mijn pleidooi voor het heilig maken van de bila komen alle drie de handboekjes samen die Kees Gabriëls en ik de afgelopen 10 jaar hebben uitgebracht: Handboeken voor Talent, voor Talententeams en voor Tijd.

Jan de Dreu